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如何进行客户洞察？

一般企业的洞察采用的方式是自下而上，分析客户是以客户的需求为分析对象，客户想要啥就是我的机会，当分析出客户需求以后，我才会分析它的整个采购决策过程，分析它的相关人，通过对客户采购决策过程的了解，对相关人的公关，让客户买我可以提供给他的东西，来满足他的需求。

这样分析的方法是比较功利的，它是以企业现有产品和能力为边界的，也就是说，如果你分析的需求不是你现在的产品可以满足的，一般公司往往就把它放弃了，这不是我的机会，就把它放弃了。

所以通过这种分析，能够看到的客户需求就会比较少，我觉得对于客户洞察，要采用一种相反的方式，叫自上而下的洞察法。

在分析客户需求之前，首先是做客户的宏观分析，看两个方面。

第一外部的市场环境，首先，我客户的外部环境好与不好，有一句话说如果遇到风口猪都能飞上天，我们分析客户所在的大环境，是要了解对于这个客户在他的市场环境当中是不是有比较强大的市场发展潜力。

他今天是一家小公司，但是由于所在的市场环境太好了，过两年它会变成一个巨无霸，我通过外部环境分析，来了解客户的可成长性，如果成长性很高，可能就会采用一种选择方式，就是帮助他成长，帮助他成为巨无霸从而帮助他，成为它真正长期的合作伙伴。

在分析方法当中可以采用波特5力模型，也就是基于宏观行业、竞争几个部分，看外部环境对客户来讲有多利好，但是仅仅看外部环境还不够，因为所有的市场当中都不会只存在一家企业，大环境好并不意味着环境当中每个企业都好，在好的环境当中仍然有很差的企业。

所以分析外部环境还不够，还要分析企业自身，外部环境好与不好，跟企业自身的努力也有关系，所以外部环境看的是外因，而企业概述我们看的是内因，看企业自身具不具备在这个环境当中成长起来的能力。

比如我要关注企业的战略，它整个企业的定位，企业的愿景，企业的财务情况，在这样的企业分析当中，我们来看从未来来讲，是不是可以跟他长期志同道合。

比如有些企业虽然很强大，但是这个企业的风格是机会捕捉型，哪里有钱就去哪里捞，他没有一个清晰的发展方向，针对这样的企业就要慎重一点，因为在他身上投入了很多的精力，投入很多资源，但是如果过几年他跑到另外的行业去了，他就不再是你的客户，你的投入就没办法得到有效的保障。

所以我们要分析其战略和未来的发展，来判断从未来的三年五年十年甚至更长的时间来讲，我们与客户之间是不是具备有共同的选择。

比如我们是不是在同一行业，是不是有同样的战略定位，是不是可以形成一个价值链，基于这样来判断彼此之间的价值，有了对外部大环境的分析和企业战略分析以后，才去分析客户的需求，而在分析过程当中，我们分析的需求就不再是客户眼前的需求。

需求会分成三类，第一是短期需求，短期需求就是现在就能干的，他就会形成我们今年应该去做的项目，还会出现中期需求和长期需求，中期需求和长期需求有可能是需要企业做定制开发，或面向未来的产品规划，才能够持续具备满足客户需求的能力。

所以通过这样的分析方式，我们的整个需求的边界扩大了，市场空间也扩大了，我的机会就变多了，基于这样的一个短期、中期和长期需求以后，再来看客户的采购决策过程，来分析短期需求客户的采购决策过程相关人都有哪些。

那它的中期和长期需求，他的采购决策过程是否清晰，相关组织、相关人是否清晰？我们怎么为未来需要实现的需求提前进行客户关系的铺垫，所以对于采购过程的分析也延展开，有了这样的分析之后，才能够客观的评价客户对我的价值，对客户进行分级管理。

把客户分成了四类，S类、A类、B类、C类客户，也就是战略客户、伙伴客户、价值客户和一般客户。

客户分级管理的核心是什么？客户分级管理的核心是，我们如何定义衡量客户对我们的价值？也就是说，当你把客户分成一个层级的时候，它为什么应该是这个层级？它的价值在哪里？如何去衡量这个价值？

客户分级管理，重点是要说清楚一件事情，客户对我们的价值究竟是什么？如果要做到这一点，我们首先要有信息作为输入，没有信息整个分析就无法展开，所以他的分析是以客户的基础信息为输入的，就是我们的客户档案。

在客户档案信息支撑的基础上，在通过外部的一些专业机构的支撑，一些咨询机构的帮助，结合公司高层管理团队的讨论，来开始识别客户的价值，这个客户的价值不仅仅只看当期的金额上的价值，还有一些战略的、品牌方面的价值。

我举个简单的例子，比如我们是做医药行业的，那么北京协和医院就是一个很有标杆性、代表性的客户，如果我们能够跟协和建立起比较好的业务合作关系，就相当于在整个医药行业当中树立了一个灯塔，它的整个合作的价值，并不仅仅体现在协和买了我多少药，而是既然协和能选择我们，那别的医院选择我们，它的整个选择压力就会变小。

如何定义客户价值的衡量的纬度？这个很重要，基于我们这个纬度，我们进行客户的称重，之后进行客户的定级，这个定级就是客户在一段时间内可以给公司带来的价值，应该如何去衡量？客户的价值定完之后，就明确了客户对我们的价值。

第三步我们要做的是制定客户服务策略，客户策略制定的核心是什么？核心是要确立我们对客户的价值在哪里，客户定级是我们选择客户，客户策略制定的核心是客户，他凭什么要选择你？在这里面就会出现一个名词，叫做建立与强化我们与客户之间的战略控制点。

我深圳走访过一家企业，跟他们的董事长交流，这家企业大概是40多亿的规模，在交流的过程中，这个董事长喜滋滋地告诉我一个事，说苹果是他们的战略客户，他认为自己的企业跟苹果有合作，也是非常卓越高端。

我当时就纠正他，我说苹果不是你的战略客户，我问他两个问题，我说第一个问题，苹果公司的库克有没有来过你们公司？这个董事长想了想说没来过。那我问第二个问题，如果苹果公司因为自己企业的原因，让你们公司的生产线停工了一天，苹果会不会额外给你们补偿？这个董事长想了想说应该也不会。

我说那你这不是战略客户，战略客户指的是彼此之间构建了门当户对的合作关系，彼此之间都有依赖，富士康才是苹果的战略客户，富士康的郭台铭很容易可以见到库克，如果因为苹果公司的原因导致富士康的产线一天，苹果公司必须对富士康有所补偿。

富士康具有这样跟苹果叫板的能力，它取决于自己本身企业的实力，它的整个产品的产能品控是最好的，所以他对苹果公司有价值，苹果才会那么看重它。

那么我们所谓的战略控制能力，就是要构建与客户之间门当户对的能力，让客户离不开你，那么在客户策略制定过程当中，我们要关注几点，客户策略的实现是需要消耗公司的资源的，公司要花人、财、物，要花钱，那么客户策略制定的核心是怎么把钱花在刀刃上，把钱花在客户最需要的点上。

只有这样的客户策略才能形成客户与我们之间的黏性，黏性会体现在三个方面，第一个方面就是客户的服务感知，这是第一个层次，客户在与我们合作过程当中，他感觉很舒服，各个环节配合都非常顺畅，业务运转的很顺畅，彼此之间的整个运作效率成本低，他愿意跟这样的合作伙伴合作，但是它仅仅是客户黏性的第一层。

第二层就是客户通过我们的产品与方案，强化自己在本行业当中的竞争力，比如类似于小米公司，小米公司所有产品设计当中都离不开高通的芯片，高通的最新芯片就是它产品的主要主卖点，你用老芯片定不了高的价格，卖不上价，整个性能表现就不好。

所以你可以看到，这样的情况下，小米就不可能离开高通，这是在产品力上的一种控制能力，如果我们的产品和服务可以强化客户竞争力，客户对我的依赖性就会更强了。

那么最高层级的客户策略，客户的黏性建立在彼此之间的战略协同与文化匹配上，正所谓志同才能道合，只有做到这一点，才能够与客户长期共同成长。

总而言之一句话，所谓的客户黏性，客户策略，就是要增加客户离开我们的成本，客户离开你的成本越高，客户的黏性越强，如果客户离开你没有任何成本，客户随时可以把你取代掉，所以客户策略的核心，就是要构建客户离开我们的成本。

那么客户策略制定之后有没有真正实现？有没有实现彼此的价值，要基于过程的跟踪、管理和评价才能够实现。

我们要通过业务表现以及外部的一些信息，进行整个双方策略的匹配度评估，比如说我们对客户价值的定义，我们跟客户合作不可能说今天合作，今天就签一个大单，我们要有个业务的过渡期，所以对客户价值的评估，我们是基于客户价值回报曲线来管理的。

比如说我们是希望跟客户合作五年，能够给公司带来10亿规模的营收，那你不可能第一年就有这么大的量，我们认为第一年是投入期，第二年盈亏平衡，第三年到回报期，第五年到收尾，形成一个价值周期。

我们对客户的整个价值回报是基于这样的预期，基于这样的预期进行管理，基于实际业务表现跟我们预期之间的差距进行分析，首先我们在客户身上定义的价值我们有没有真正实现？第二，我们能够为客户带去的价值，我们有没有真正的体现？只有这样，我们才能够知道我们与客户之间的黏性有没有真正确立起来。

如果要做到这一点，我们必须要对客户的声音进行持续的管理，包括对客户声音的收集，及分析和处理，对客户所变化的感知和应对，对客户问题的处理，以及我们自身对客户收益的持续分析，来管理客户的价值回报曲线，持续为客户以及为我们都带来价值。

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