以痛点为创业机会的实际案例,以痛点为创业机会的实际案例分析.

孟庆亮老师个人讲课图片

OTC品牌打造，要么成为品类老大，要么成为细分市场老大。

为了促进更多的企业做好OTC品牌，孟庆亮工作室和大家讲解四个OTC品牌是如何打造的，并且分析其中的关键点给予大家，希望给予在OTC领域，或者正在准备进入OTC领域的企业同仁以启示。

一、定位就是抢占用户认知，云南白药创可贴是如何抢邦迪奶酪的。

云南白药是中国传统经典中药，其止血的功效深入消费者心智当中，当云南白药关联到创可贴和牙膏，都获得非常大成功。

这个是品牌和品类延伸最成功的，其实是认知的延伸。

创可贴这个品类是强生公司发明的，60年代进入中国，主打防水，通过几十年的教育，防水概念进入消费者的记忆中，并且长期占据中国创可贴市场非常大市场份额，几乎没有对手。

但是老百姓在使用邦迪创可贴时，一般出血了会先使用云南白药粉止血，或者其他药物止血，然后再使用邦迪创可贴，同时邦迪一直主张的防水，没有说有药。

这个用户使用的不方便的痛点和没有宣传有药的机会给云南白药集团抓住了，云南白药将白药粉放入到创可贴中，终于创造出一个与邦迪创可贴不一样的新品类。

10多年年前，云南白药创可贴，有药好得更快些，这样的一句广告语，给创可贴市场培育出一个新的创可贴品类，就是有药的创可贴，凭借老百姓对云南白药的止血的传统认知，很快就成为有药创可贴的老大，也抢掉邦迪创可贴很大的奶酪。

雷军说，哪里有用户的痛点，哪里就有创业的机会。

孟庆亮老师提醒：新品牌是否成功的关键，就是用户的这个痛点正好是大品牌没有定位的，没有宣传的就行，而被你找到并定位了。加上云南白药成熟的推广系统和强大的宣传配合，这个新品类就快速成长起来，抢了邦迪创可贴的奶酪。

二、东阿阿胶如何通过重新定位成为阿胶老大

定位是抢占用户认知，很多时候不是企业没有做，而是没有做对。

比如时代变化了，产品需要重新定位抢占更合适的产品心智认知，将产品销售做更大。

2005年，东阿阿胶销售有点停滞不前，而产品面对的消费者生活水平不断提高，贫血病人越来越少，有滋补需求的人不断上升，因此企业决定重新定位。

在中国人的传统认知中，滋补三宝是人参、鹿茸、阿胶。

一部《大宅门》更是将阿胶好好宣传推广了一次。

在这种背景下，东阿阿胶决定将自己从萎缩的贫血市场转向更大的滋补市场，并定位为滋补国宝。

由于传统的阿胶块消费者不好服用，就通过发明熬胶这个办法，将阿胶块变成阿胶糕，让消费者服用更加方便，东阿阿胶慢慢就成长为品类老大，同时带动其他阿胶产品的成长。

孟庆亮老师提醒：产品不好卖，可能是定位错误，或者不合时宜，或者是宣传太多，这些都可以通过重新定位进入消费者心智。

目前中国企业还有很多产品需要利用重新定位的基本知识来改变企业领导班子的认知，一个企业只有经营者和关键人员改变了，这个企业才会改变。

一个好的企业就是要减少销售和促销的压力和开支，而增加营销的投入，而营销投入的关键就是重新定位企业和产品，通过持续宣传新的定位来占领消费者认知，让顾客主动选择产品。

目前送礼市场的阿胶的消费大部分会优先选东阿阿胶，这就是持续占领消费者心智的结果。

三、鲁润阿胶通过发现熬胶的痛点创业成功。

如果大家熟悉阿胶这个品类就知道，除了东阿阿胶，还有一个福牌阿胶，这个两大品牌基本上占领了高、中两个价格带的主要销售，很多时候福牌的销售量要高于东阿阿胶。

阿胶服用有一个缺点，消费者拿回家不知道如何服用，于是东阿阿胶率先熬胶，将阿胶做成阿胶糕让用户带回家直接服用，就这样培育出阿胶糕这个新品类。

由于当时东阿阿胶没有对熬胶进行专利保护，大家都可以使用这个办法，目前行业通过熬胶带动所有阿胶企业都熬胶，阿胶销售也发生重大突破，形成了几百亿级的消费市场。

2012年孟庆亮老师参与策划鲁润阿胶品牌，通过对两大阿胶品牌的购买和店员销售现场调查，发现了熬阿胶的缺点，顾客担心营养流失、不卫生，怕上火，就通过一套蒸阿胶设备及办法进行了专利报备和保护，提出鲁润蒸阿胶，营养卫生不上火，通过聚焦阿胶品类，淘汰其他产品，聚焦连锁药店渠道，2012年的12月的销售就超过2011年全年，可惜企业由于产能、资金和人才的原因，货源没有及时供应市场，错过了最佳增长的时间，但是目前在二线阿胶品牌中也是一个不错的品牌。

其实鲁润阿胶的成功就是找到这个行业熬胶的短板，即用户的担心，和对手不一样的价值观，品牌才有了崛起和存在价值。

目前鲁润阿胶联合仁和及部分连锁还在积极推进蒸饺这个事业，同时企业创始人邓来义也在不同行业会议上强调一生只干好阿胶+这件事情。希望邓总事业坚持说到做到，做好现代阿胶创导者的定位。

四、原儿童药老大好娃娃是如何通过定位系统打造出来的。

因为这个企业完全是孟庆亮老师重新定位并操盘打造出来的，当时的太阳石药业就是一个3000万的小厂，连工厂都没有，确生产妇科、儿科、风湿等多类型产品，千万级产品就一个，好娃娃系列几乎没有销售，想要成功首先就是企业定位和核心产品选定。

过去以后通过企业内部和外部调查，开始给予企业重新定位，企业主线只做妇女儿童两大产品线，前期两大系列要抓重点产品进行打造，其他产品给予总代理销售。

通过2000-2001年的15个月的试点销售，好娃娃新速效感冒颗粒销售过2000万（2004年以前是地标，2004年以后是国标，大部分大企业有这个产品，16家厂有批文，由于是地标原因，这个产品都没有上市销售，给予我们4年宝贵的时间抢占市场。同时由于产品名称上的优势，当时小儿氨酚黄那敏颗粒叫速效感冒颗粒，小儿氨酚烷胺颗粒叫新速效感冒颗粒，这不就是给予用户一个暗示吗，新的肯定比旧的好喔，2004年销售底价过2亿，已经成长为新品类老大了）

这才是小企业成功的2个关键点，发现新市场，控制升国标的时间，不让大企业跟进来，闷声发大财，等到自己强大了，大企业还不知道你是如何做到的。

等他们明白了，你已经是第一了，2006年好娃娃及图标成为第一个儿童药品中国驰名商标，2008年康妇特、太阳石成中国驰名商标，一个企业三个中国驰名商标。

2010年销售底价过10亿，颗粒剂亚洲老大，美国上市，2011年1月35亿卖掉，后买方补贴销售团队8000万，成为当时生产企业卖企业的经典案例。

卖掉后企业销售规模急速下降，为其他儿童药、妇科药让出超8亿底价市场份额。

五、对定位系统一点点总结

你已经拥有了什么样的定位？目前痛点在哪里？

你想拥有什么样的新定位？是做引导者，超越者，还是切蛋糕？

你有足够多的钱持续多年宣传新定位吗？能坚持到底吗？

你的产品名字好听吗？广告语切中定位吗？好名字自己会广告。

定位就是做减法，要学会聚焦，并有勇气和耐心长期坚持。

当然定位系统实施是一个系统工程和体系，是有很多工具的，上面只是讲了核心部分，如果没有系统保证，前面做对了也是白做。

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