流量互转怎么办理手机，流量互转怎么办理手机卡？

董事长 余惠勇：

2022年对所有的经营者都是一个巨大挑战，绝大多数零售公司业绩下滑甚至巨亏。但百果园实现了门店数、销售额、毛利率、净利率的逆势增长。首先，我们从事了一个非常好的行业，果业是一个健康产业，水果是无需教育的健康食品，健康食品在饮食结构中的比例近10年在自然增长。其次，水果是天然食品，无需加工，因此相较于餐饮、烘培、茶饮等而言变化较少，例如餐饮的口味菜系非常多，而水果只有两种，好吃和不好吃。因此，一旦能够形成品牌，就可以达到高的市占率。我们目前在全国的市占率为1%左右，但在深圳，我们2021年的市占率达到了12.6%，2022年达到13%。也就是说，今天深圳整个市场100元的消费中，有13元是百果园的，这是行业的特性决定的。首先，我们从事了一个好行业。

其次，我们创造了品牌。零售渠道的碎片化、多元化和恶性竞争是不可避免的，唯有品牌可以与之对抗。自创立之初，百果园致力于品牌建设。首先，我们创立了渠道品牌，成为人们购买水果的渠道首选。同时，我们创造了品类品牌，目前已经打造了31个自有品牌，成为人们购买水果的品类首选。

第三，我们构建了极高的竞争门槛。水果零售做小容易，做大难，做大且持续盈利需要极高门槛。百果园长期打磨，不断进化，打造了涵盖从种植到顾客的全产业链的品牌系统。二十年磨一剑，模式容易复制，系统很难复制。今天的百果园不惧怕竞争，因为我们已经构建极高的竞争门槛，2020-2022这三年的表现充分说明这一点。

寒冬已过，春天已来。公司团队对未来充满信心，确立了三大长期目标。第一，千亿级营收。在中国大陆，水果是万亿级市场，更不用说全球。因此，只要占到10%以上，就能达到千亿级，我们在最早发展的深圳已经早已超过这一指标。第二，全球化。全世界没有不吃水果的，百果园的品牌连锁模式适合全球发展。第三，我们致力于打造百年品牌，今年是百果园上市第一年，我们对资本市场心怀感恩和敬佩，团队已经达成共识，希望通过不断努力，使百果园成为“战略清晰、长期主义、创新进取、持续增长、财务健康、诚信可靠”的公司，我们将为此不懈奋斗努力。

财务总监 赖显阳：

收入：收入增长9.9%，原因有三个：门店数量增加、同店增长和toB销售增长。毛利增长13.6%，三个原因：规模效应、供应链优势的提升；区域越来越成熟，毛利空间更高；自有品牌销售占比提升，毛利率将持续增长。年内利润、归母利润和每股盈利的增长都在38个点以上。净利率从2021的2.2%增长到2022年的2.7%，原因是毛利率的提升和固定费用率的下降，固定费用率主要包括仓配和管理费用，随着我们规模扩大，这个费用率就会下降，效率提升。所有性质的收入都在提升。关于我们的整体销售，水果和其他食品的销售占所有销售的97%及以上，这一块是我们的重中之重。收入按渠道相对稳定，第一，直接销售占比明显提升，toB的销售的占比从2021年的5%到2022年的7%；第二，加盟门店和区域代理，toC的表现主要因为门店数量增加和同店增长；第三，直接销售在2022年主打低价格战略，因此获得了快速增长，达到了38.4%左右。

资本管理的主要指标，应收、库存和应付基本都在30天及以内，周转较快，经营健康。资本开支在2022年提升较大，是1.65亿，我们在深圳盐田自建总部，预计在2024年落成，落成后能为我们节省30%及以上的费用。

经营现金流在2021是2点多个亿，2022年是5点多个亿，大概有3个亿的增长，体现为：第一，利润带来，第二，应收的回款。

分红每股普通股预计派发0.076年（含税），合共人民币1.21年（含税），占年度净利润的31%。基于长期发展和经营现金流健康的前提，2023年3月28日的董事会建议向全体股东以现金方式派发股息。以上建议我们会在2022年度的股东大会由董事会提报，并由股东审批通过。

常务副总经理 焦岳：

关于两架马车三根支柱的战略地图，一方面，以百果园渠道品牌为主，它是贴近社区的以便利店形态存在的，既有线下零售，又有即使到家，也有次日达的线上线下高度一体化的单店模型。另一方面，目前我们已有31个战略品牌，其中10个已经成为中国这一品类的大王。以上即为两架马车品牌战略。

三根支柱包含：第一，信息技术，在今天有消费互联网、产业互联网等。第二，通过投资，赋能一批优秀的种植型供应商和农资农服型的企业，保障整体生态建设。第三，农业技术，在体系内有两套农业技术方案有效保证上游改良。

百果园的经营战略是好吃战略，它非常简单但有穿透力，深入了百果园人和供应商的骨髓，同时形成了非常明确的消费者心智。好吃这个微笑的icon目前在中国地区已经家喻户晓，我们希望未来能够真正成为中国人塑造的全球性的品牌。我们对好吃理解是营养、安全和生态的，好吃是检验水果的首要标准，好吃是一种愉悦的体验。

我们的门店、icon、统一的服装，以及特别关键的、2009年在中国大陆率先推出的不好吃三无退货的售后政策，都有效强化了我们的好吃战略。我们在搭建一个垂直一体化的产业，在上游，目前我们全球直采的比例超过了80%，优选品种成为我们的自有品牌和接下来的品类品牌。同时，我们拥有 230 多人的农业技术团队，从育种包括植保、采摘期管理等去全面介入，打造这些水果的品类品牌。特别强调充分成熟采摘，在采后的分选保鲜方面，我们拥有中国最优秀的团队，以及建立了最强的物流仓配体系，基于我们创始人在 2003 年首创的中国果品标准体系去严控标准。

好吃的标准包含了四度一味一安全六个核心指标，我们在水果的 59 个一级类目，近千个二级的品种，进行“四度一味一安全”尽量精准定量的评级。目前分成稀有招牌A、B、C三个级别，2022 年招牌 A 级商品占百果园整体销售的70%， B 级果占30%左右。需要强调的是，a级招牌商品的逐步提升，会使我们和我们加盟商的毛利率逐渐提升，以及在顾客心智当中的锚定。

2022年，我们拥有5650家门店，进入140个城市，零售终端零售额达到145.8亿，toB销售额达到7.23亿。二者虽然不能简单求和，但可以看到有153亿不重叠计算的销售。去年的规模销售为113亿，在疫情中我们依然取得了近10%的销售增长。同时，有3. 23亿的归母利润，净利率和净利润额都是显著提高的，毛利额达到13. 1亿，同比上升了13.6%。

此外，特别强调会员经营体系。2022年我们有 7400 万的会员，同时有近百万的付费会员，类似于Costco和山姆的付费会员的模式。基于门店搭建微信社群，目前有2. 25万个微信社群，有1290万微信果粉在群中。从去年看，我们已经进入了中国的140多个一二三线城市，具备了非常好的发展潜力，并且我们的单店模型是适配中国的一线城市、二三线城市和三线及以下城市的。2017年我们已经进入了中国的县级市，这些城市中无论是加盟商还是我们的发展，包括他们的盈利度和满意度都非常好。

百果园基于自己的会员底层标签、动态营销中台和前端，包括在抖音的公域和微信的私域建立了线上线下一体化会员运营的系统，目前我们已经可以实现到单店、单品、单会员精准力度的营销，在过去两年都是微信官方公布的数字先锋之一。同时，积极拓展抖音的内容营销，短视频和直播都是水果类目的绝对第一名。

我们在整个零售行业率先提出了一公加一私，即公域加私域相结合，流量互转的模型。我们在公域建立品牌心智，在私域提高粘性和复购率，实现真正的品效合一和流量闭环。今天我们在抖音的官方蓝v有180万粉丝，但整个账号矩阵有近300 万粉丝。每日一抖的特别创新项目也在今年初受到抖音官方的欢迎，目前有 6000 多个账号矩阵，包括我们所有的加盟商、店长每天都在抖音发布短视频和直播，通过这样的方式取得了极大的曝光量和到店客流。基于微信搭建私域运营，通过这个系统有效提升了和社区顾客的连接性，因为我们是社区门店，非常倡导和顾客建立高客情的关系。2022年每日一抖的总直播曝光量为 8. 1亿次，直播观看7500万，店长、加盟商、区域代理和创始人都在进行抖音短视频和直播的内容建设。

目前百果园在全国有29个多分区的仓配中心。我们正在用系统化和智能化逐渐替代传统的人工分拣，提高分拣效率。在规模增长后，边际费用率是下降的。我们在2022年获得了瑞士 SGS 的认证，获得了四个主体内SO22000 的认证，在整个生鲜零售行业领先。在上游拥有 237 人专业采购开发团队，2022年通过自有技术赋能的商品占整体销售的35%，对比 21 年的30. 3%有明显增长。

此外，我们正在搭建产业互联网系统，通过我们的果品标准体系有效赋能上下游。同时，我们通过自有资本投资赋能了一批种植型供应商和农资农服的企业，去塑造产品的品类品牌。以良枝苹果为例，去年它取得了 5800 万的销售，增长率为 56. 7%，单价和复购率等的表现都非常好，它已经达到了中国富士苹果的最高标准，目前我们也在进行出口。

自有品牌方面，从21 年的27个增长到22年的31个，销售数目从 21 年的8. 6%提升到22年的11.7%，预测在今年可以提高到14%-15%。自有品牌商品对标其他的B级果，B级果即今天中国大陆市场销售的大通货，它的月度购买频次可以高48%，在复购率等方面的表现都会更高。我们特别关注自有品牌对顾客心智的锚定，对百果园好吃战略的绑定。因此，要实现百果园的好吃战略，核心是要抓住商品力，商品力的核心就是要抓住自有品牌。

发展战略方面，首先，我们会在上游全球进行持续地深耕，包括开发新品，打造目前的强品以及建立自有品类品牌，实现行业的品类品牌。同时，通过供应链的管理、物流仓配体系的建立，以及目前已经进入了城市的持续加密，因为小店业态加密很关键，以及进入新的区域城市和发展次日达的大生鲜业务，用自有品牌的策略去发展大生鲜，以及我们在消费互联网和产业互联网的持续投入去获得我们未来增长。

我们的收入增长驱动力来自于核心的四个方面。第一，零售业务，包括了新店的持续展店，已进入城市的持续加密，新城市的进入，以及我们非常关注的老店可比店的持续增长。在过去两年疫情的严重影响下，我们依然取得了可比老店的持续增长和新店的持续展店。第二，快速拓展toB业务，它来自于我们过去供应链的基础，这块业务在未来 5 年会高速增长。第三，BtoC业务，不管在拼多多、抖音、天猫等BtoC平台，还是次日达，也即DToC（direct to consumer）的业务，在未来 5 年依然会取得高速增长。第四，付费会员业务，这块业务在去年取得较好增长，但我们更关注付费会员与百果园建立相互的价值兑现，提高会员ARPU值和复购率。

我们的利润驱动来自毛利率提升和费用率的降低。毛利率提升来自于我们的招牌A级果品的占比提升，自有品牌商品的占比提升以及更多的区域逐渐像深圳一样的成熟。我们在每个区域持续地加密，既能带来顾客心智的提升，又能带来销售和毛利率的提升。同时，我们有很强的规模效应，随着上游供应商所占份额的提升，实际上我们的毛利率最上游也会要到一定空间。另一方面，我们过去几年在物流仓配和 IT 科技的投入已经达到比较稳定的状态，随着规模增长之后，这些固定费用项目的边际费用率会下降。

Q&A

Q：消费需求方面，去年12月底今年1月疫情结束后，公司看到的消费者的行为是怎样的，需求是怎么样的，有哪些趋势？竞争方面，生鲜水果品类的竞争在开放后是否有加剧的态势？开店方面，管理层展望23年或24年，开店的机会是怎样的，尤其在新的市场和加盟商的申请上是否有增加？利润率方面，23、24年，哪些区域市场可能看到因为门店加密、总体业绩提升等而实现利润率向更成熟市场，比如深圳这样的市场的利润率靠拢？

A：从趋势来看，疫情后可以看到消费信心的明显回升。大家出门机会增多，购买频率升高，过去两三个月的情况可以说明。从竞争来看，百果园从诞生起即面临剧烈竞争，百果园作为全新业态，一定会与过去的业态进行竞争。我们能够对抗恶性竞争，对抗渠道碎片化和多元化的唯有品牌，品牌是我们想打造的极高的壁垒。关于开店，疫情后开店需求明显增高，我接到很多加盟商关于开店的需求，疫情期间百果园的优秀表现给加盟商非常直观的引导。业绩方面，我们的策略是做强单品，其中很重要的是PB产品的打造，通过品牌的塑造打造独家有的策略，这是一个系统工程。百果园20年来已经实现从认识论到方法论的突破，必须首先从制定标准开始，寻找每个品类能够提升的爆发点，比如草莓在采后是薄弱环节，当年我就从采后处理和保鲜开始入手。打造品类并不容易，时间跨度长，目前大家看到的是31个品类，实际上在做的还有相当多，成熟了就可以推出。我们有成熟的、正在开发的、正在探索三个层级，会持续增长但不会爆发性增长。在PB产品，我们希望占30%-40%，持续地做，实现打造100个的目标。从区域的利润看，所有的区域几乎和深圳的发展规律是一样的，都是从一家店到多家店，从比较低的毛利到比较高的毛利，从亏损到盈利。我们可以逐步看到所有区域都在增长，但不会爆发，包括深圳也在持续增长，我们预测至少在深圳开1000家店。随着店数越多，品牌效应会越大。因此，所有区域只要开第一家店开始，他就是不断增长的。

补充：

第一个问题中，今年线下的体验性消费明显增加，百果园的单店模型目前 70% 多订单来自线下，所以我们还是很获益于这个点的。第二点中，供应端有非常大的变化，尤其是进口果品，因为今年的清关政策、防疫政策基本没有了，所以对我们有很大的一个向好。另一方面，PB 占比在今年逐渐提升的原因，很关键的一点是我们的 PB 商品都是从种植端、种植标准建立，包括从有机肥料这样的农资去进入开始，其实这些商品中的很多已经参与了十几年甚至20年之久了，并不是突然的增长。这符合我们过去几年的计划，我们其实对 PB 商品一直都有个 3 年甚至更久的计划，因为它是从种植端开始介入。在区域成熟度上，如董事长所说，实际上我们所有的区域随着加密都可以带来顾客心智的提升，带来经营效率的提高以及这种费用率的降低，同时竞争度也会因为加密而持续提升。成熟度能够快速提高的，不到第一季度结束，华中地区、华东地区的提升非常明显。我觉得很重要的原因之一是，即使在去年，我们加盟商的满意度、加盟店的盈利比例对比21年依然有比较高的提高，这来自于我们内部本身的加盟商口碑，他们的信心是比较高的。

Q：1）门店产品的选品策略，以及门店的产品搭配是怎样的？怎么去判断消费者在零售渠道的消费需求趋势2）未来在下沉市场方面，会计划下沉到怎样的深度，如何去考虑下沉市场的居民消费能力和定价策略的匹配程度？竞争优势在哪里？未来在下沉市场的定价策略和品牌形象是否会有差异化的打法？

A：

关于消费需求趋势：第一，人们对水果是健康食品的认知在逐步增强，消费比例在逐步增长；第二，对优质品、对好果的追求越来越多；第三个水果的多样化。我们发现大宗品类占比在下降，小众的单品在快速地提升。在未来的几年可以看到，百果园会不断的推出过去所谓的小众单品，把小众产品做大。比如说草莓， 10年前的草莓几乎在长江以南是看不到的，我们从10年前开始把这个单品打造成全国非常畅销的产品，主要解决了采后处理的问题，现在在海南岛的销售都非常好，这是百果园看到的一个很重要的商机，也就是说对多样化的需求。特别是中国的乡村振兴以后，各地在振兴农村时很多选择了果业。既然做乡村振兴，一般都要有一定的规模由政府来推动，百果园就是一个能够快速打通到全国的网络。

关于选品策略：我们有分区的城市分商圈的标签和智能订货的系统，在这个系统的保障之下，我们目前将所有的门店标签分成12种不同的商圈去进行品类管理，这是底层。我们的理念是品类全、品质优、独特性，独特性是百果园的一个关键点，最高层的理解还是要做品牌，包括渠道品牌。那么就需要标准高度的标准化，带来顾客体验的一致性和产品品牌的强塑造，在这方面我们还是做得很有心得的。

关于识别商圈：首先我们在选址之前会基于几个外卖平台和巨头的数据，我们有长期的数据合作去识别，但同时我们主要是通过初期在百日新店的攻坚期去进行数据学习，我们也有自己机器学习的能力，再去说打上标签和精细化的运营。

关于下沉城市：在下沉城市选品定价，订货量和消费能力的分布确实是不太一样的。我们的智能订货和分商圈的系统已经做得还不错。在去年，我们在抖音的工作其实极快的加速了我们在下沉城市的品效合一。从去年中开始，我们在一些大家不太熟悉的县级市地级市，基本上一至两家店或者三至五家店通过抖音的快速占领，就能成为当地的绝对的第一名。所以我觉得这也是我们充分借助了像抖音和微信的一体化的能力去快速实现下沉渠道的拓展。

Q：百果园在品类上有没有一些延伸，比方说奶昔、酸奶一类的品类拓展？

A：

我们非常清醒的认识到吃水果的习惯和方式一直没有变化，在水果领域里，原果的销售类似“大海”，其他的属于“江河”，比如说果汁等水果的加工制品。百果园很早就布局果制品加工。现在我们两个果制品的加工厂分别在广东和上海。在国内都是处于领先地位，我们从创业之初就开始在做研发和布局。真正的鲜果制品，比如说鲜榨和低温果汁、现切的水果，要求会比工业化的要求更高，最基本要满足卫生条件达到医疗级，因为它没有经过高温杀菌的。在这一块一定会做延伸。同时这一部分给产业链带来协同。水果总有一些碰伤，但是内在品质很好的水果，我们需要有通道去消化。但主流一定还是鲜果，因为所有的水果只要动了刀品质就开始下降。

整果仍然是最大的市场，并且依然在较高速地增长。我们的工厂预制果制品业务，目前不光卖给百果园，也已经向对外渠道去销售。另一方面，我们还有门店限点限制的安心果切，切入到细分的即时达到家到办公室甚至到医院酒店这样的场景。这三块业务都在做。实际上，任何的果制品核心还是原料，一定要来自于优质的水果供应链，这方面百果园非常擅长，也是很关键一点，我们的供应链原料是非常好的，我们还是倡导好吃果切。好吃的果汁品。

Q：1）在供应链方面，百果园总体的定位偏中高端一些，可能一二等会跟我们的定位更匹配一些，那么现在涉足上游供应链的过程中，通过很多技术的赋能，是否能够提升上游的一二等的果品占比，在下游有无多渠道的方式，可以帮助解决上游三等以下的果品的消化和处理。2）关于线上渠道，整体的线上的结构是怎样的？未来在占比上可能的一些变化？我们现在对于线上的平台的态度，比如抖音也加入到本地生活的竞争里面，这样一个竞争的加剧对我们来说是否是阶段性较好的一个环境？3）关于海外的扩张，有无这样的计划？

A：

关于果类品级：百果园大方向是通过技术的赋能提升整个的 A、B级的占比，同时从A级再打造招牌，打造我们的PP产品。目前在中国，如果不用技术赋能，品质是逐年下降的。我们用技术介入以后，逐年上升的。它是全方位的一个技术，包括肥培管理和园艺技术的介入，促使我们的优质果在提升。尽管目前水果是绝对过剩的，但是优质果仍然是非常少的，也就是优质果不会过剩。我们只会针对供应商，帮助他解决一些问题，比如说我们现在的批发渠道会做一些解决，但不是我们的方向。

关于抖音带来的竞争：我们的整个思维是拥抱。百果园从2008年就已经上线网上百果园，不断的演化，它已经是基于信息科技的全域营销体系。董事长跟总裁亲自上马抖音，每周两次直播，所有门店每日一抖。抖音非常重视百果园，因为我们用不断的创新，卖好吃的水果。

关于海外市场：百果园的模型是适合全球发展的，我们未来的发展的模式第一是输出整个管理模型，类似711，这是我们这么多年打造出来的，包括it系统信息系统的管理模型。我们跟711不一样的是我们会输出供应链。百果园已经解决了供应链的全球化的问题，这方面我们有优势，只不过时机未到，因为今天国内的市场还非常大。最近几日，国际采购的副总主动请缨想拓展海外市场。有很多国家也想要加盟百果园，但是我们觉得时机还不够成熟，我们还要把底子再打厚一点。我们的模型不会被轻易突破，希望能厚积薄发。但国际市场一定会占。

2022年我们的线上订单是27.2%，我们特别强调，50%及以上一定要来自于自己的小程序APP。一个关键点来源于我们还是要去建立自己的渠道品牌为主。我们在美乐这种到家平台，抖音这种到店平台上，实际上更多的还是在攻坚心智。我们基于微信搭建私域去承载获客，提升后续的粘性。我觉得今年确实有变化，因为我们有近5600家的门店，每个店就是一个POI（Point Of Interest，兴趣点）在今天这些巨头平台上，POI本身就很有价值。通过标签化顾客之后，我们精准营销，建立顾客产品品牌和品类渠道品牌的心智，效率比过去要提高很多。我们会特别关注我们自营的APP小程序和自己的消费互联网能力，这跟我们想做品牌渠道战略是一脉相承的。

Q：2023年的资本开支以及具体的用途？

A：

估计整个总部大楼是比较主要的开支，预算大概在12.2亿。结合2021年和2022年数据，剩余大概三到四千万的资本开支。

Q：1）销售数据是直营店的销售金额，还是包括了加盟商销售的一个综合统计？2）关于线上通过抖音、微信这些私域来拓展销售的竞争是比较激烈的。除了百果园，很多零散的水果商、果农也通过抖音这些来对当地水果销售进行拓展。百果园是否会收购果农或进行合作，怎样在抖音平台上突出自己？

A：

关于收入：我们采用采销的模式，我们卖给加盟商后，已经形成收入，加盟商的收入和毛利是加盟商自身的。2022年的零售总额大概是145亿左右。

关于线上营销：首先，我们在阿里、京东、拼多多、抖音都是头部的品牌卖家。其次，在这些平台上一直都会有所谓个体商家，我觉得有三个点。第一，商品是否有标准？我们反复强调好吃标准体系，从03年建立至今，以及从上游端到端的这种产业共识的形成，这是很关键的。第二，有组织的供应链和无组织的供应链是非常不同的，我们因为有如此大的规模要做品牌连锁，我们的供应链组织包括仓配和it系统是极为关键的，对比有些商家存在优势。第三，我们还是要做品牌。包括百果园的渠道品牌和产品品类品牌，我们正在帮助这些品类品牌去上线做内容电商加上b to c的业务。我们还是以自营的采销模式为主，我们的b to c也有产地直发，也有仓发，在任何平台上都会去比谁更好更便宜，在基本逻辑上我们是占优的。另一方面来讲，因为我们的门店网络是很强的，当门店越多，顾客到店半径越短，付出的沉没成本越少，所以我们基于门店网络，通过公域代客到店，这是我们强调的一个闭环。

如何在抖音做营销：从1月 16号开始第一次做直播，到现在没有间断，我们的模型是每场直播必须要有一个供应商跟我们一起配合，供应商赞助的粉丝福利，我们重点介绍产品的差异，上升到为什么有这样的差异，比如栽培上有什么差别，来引导整个消费。现在看来还是比较成功的，我们的供应商在排队等待和我们一起直播。整个市场的活跃让我们非常兴奋，因为我们在头牌，对我们是最有利的，所以我们也各种方式积极参与，把这个市场做热。水果是一个弹性非常大的商品。我们不怕竞争，越竞争市场会做得越大，最终水果的竞争是跟其他的食物之间的竞争，我们是抢占位的份额，大家越认为水果好，我的机会越大，所以我是非常看到希望看到这种繁荣的局面的。

Q：我们在整个供应链管理的过程中，哪些步骤已经实现了数字化，哪些步骤还可以继续在数字化方面进行提升，同时进一步提升未来的利润率？

A：

百果园的数字化起步是非常早的。我们在2002年开第一家店，在2003年就花费180多万去构建我们的信息系统。到今天，我们在整个两驾马车三根支柱里面，我们是把信息科技作为我们非常重要的一根支撑的。我们认为现在的竞争，初级竞争叫采销之间的协同，真正的高级或者是中级竞争是全产业链的高效协同，基于产业互联网。我们是从顾客这一端抓需求，抓个性化的精准匹配，链接到种植，寻求整个全产业链的高效协同，这就是百果园我们做信息科技的一个底层逻辑。所以我在这一块的费用投入也比较大。无论线上销售，还是全域营销也好，信息体现在数据数字。在这一块我会顶住一切压力，持续的做投入，持续的是夯实它，形成我们一个重要支柱。

补充：我觉得所有零售企业底层先是系统化，再去产生数字化，最终实现一体化的线上线下的经营。百果园从行业的5个核心的节点分别去实现系统化和数字化，但是这当中更容易去实现数字化和系统化的偏向下游，包括我们的公域私域系统、一体化会员营销系统、仓配物流，甚至我们自建了wms、oms、tms这样的系统。以及在上游我们正在构建的交易平台，虽然没有对外正式公布，我们正在做一个水果的 B to B marketplace的交易平台，以及在上游种植端，但确实上游的系统化数据化确实难度比较大，我们也还是在做。要从下游逐渐的往上游去做。

数字化带来了2个核心的价值，第一，是降低了损耗，因为水果的特殊属性，它是个鲜品，一旦损耗率过高，不管是对于百果园还是供应商，还是对于下游加盟商，都会吃掉净利率的问题。第二，它的矛盾点就在于如何去减少机会损失，因为鲜品在什么时间什么量推至到哪一个区域，这个里面损耗率和机会损失的矛盾性非常强。所以我觉得产业互联网一个基础带来的价值就是在降低损耗减少机会损失。

最后的补充：为什么百果园重视“好吃”？

第一，好吃的就是营养的。好吃的风味背后是营养物质。同一个水果营养成分差别很大。第二，好吃的就是安全的，好吃的水果前提条件是充分成熟。好吃的一定是素体健康，素体健康就会少打药。运用黑科技，比如说膨大剂、催熟剂、增甜剂，会直接导致水果不好吃，所以好吃的是相对是安全的。第三，好吃的是生态的，持续生产出好吃的水果，一定要敬畏环境，敬畏规律，敬畏自然。做好吃水果不仅给消费者带来美味安全健康的食物，更重要的是让种植者敬畏环境，敬畏规律，少用农药，少用化肥，从而环境会变得越来越好，我们社会会变得越越来越好。